地产全员、全过程、全成本的管控，就是把地产的管理集中优势兵力解决于项目前期阶段，降低项目的风险、实现项目的可控。有的地产提出来，建造项目就像是生产工业化产品一样精准无误，但实际上地产开发远比工业化产品生产复杂得多，把地产开发当做“标准化”的工业生产，显然并不合适。

如今的地产开发虽然摒弃了“资金高周转”的开发模式，但是实际上项目开发节点的快速化并没有变化，拿地决策阶段本身时间短、任务重、决策仓促的问题，这非常容易导致拿到“带病”的项目。

根据标杆企业的数据统计，拿地阶段的项目失控的主要原因：

10%的原因来自：前期无相对明确的计算方案，导致实际成本增加的，如基础工程费按建筑预估；

5%的原因来自：投资阶段对项目定位不清，导致成本漏算少算，如产品定位不清。

南京某项目地库因投资阶段未考虑场地因素，致使车位在一层车库内不能全部排布，经方案比选最终确定为双层地库。

设双层地库解决了地库车位排布问题，双层地库的方案在结构方面节约3088万元，但是在基坑围护、抗拔桩和塔楼地下结构方面增加约1900万元，综合各方面因素双层地库方案优化成本1188万元。

项目不定位的事情不是少数，它的危险性等同于“上战场不带枪”。

项目定位牵扯到的部门众多，没有一个有力的运营部门牵头，项目定位以偏概全、数据造假的问题极其常见，这种前提下，定位必然如“上了战场、带了枪却找不到自己的战位”。

产品定位的很重要基础就是立足于自己，找到适合自身发展的方向，立足于自己的前提就是：企业要有沉淀，管理上的、技术上的等，对自己认识过高就等同于“上了战场、带了枪、找到了自己的战位，却发现对手是坦克军”，对自己认识过低等同于“扛着火箭打苍蝇”，会产生大量的管理庸余，得不偿失。

万科肖劲说：“定位是基于我能干什么怎么干，不是基于我想干什么就干什么”“项目定位就是客户和产品的定位，即在特定的时间节点，特定的资源条件，特定的目标导向下，从认知环境，定位市场，到了解客户，再到确定产品的过程。”

设计阶段是地产开发环节，实现利益最大化最重要的内容，以设计手法提升项目的价值，从而实现项目的利益最大化。

比如某些追求品质楼盘的开发商认为要坚持“品质优先、兼顾其他”的指导思想，所以在总图排布上倾向于牺牲一定的货值来实现项目空间的组团化、空间关系以及人文属性。

有些开发商则追求货值最大化，认为项目一切以适销、快销、满足项目定位为依据，可以牺牲空间关系来进行项目开发。

无论上述现金流企业、利润型企业还是兼顾型企业，除了上述运营差异外，在其他设计挖潜上，其实表现是一致的。

“江景资源由东向西依次递减，临江的建筑视线明显多余西侧建筑。从全方位视线角度来剖析建筑布局，对场地东侧建筑采用错开布置，更有利于将湘江景观资源引入小区内部，赋予西侧建筑更多的江景面。同时南侧建筑偏转45度保证外部面住宅全方位享受江景，达到视线最佳状态。”

有些地产项目成本一旦失控，便追究设计的责任，认为设计对成本的约束高达80%以上，理应承担80%的成本失控责任，这是一种推脱责任甩锅的表现。

进入新时代，地产成本管控的逻辑早就发生了变化，以“成本策划、成本耦合”的管控策略早就在TOP企业中施行。成本策划，显然并不是一个设计部、成本部或者其他部门单方面可以做到的工作，必须举全项目之力实现项目的成本控制。

有的开发商认为，成本策划的关键是把控好地下成本不失控的风险，因为地下工程如车库指标、桩基、支护降水、土方量是最复杂、最难预估成本的分项工程。

对于地产项目最核心的指标便是利润率，所有的地产行为都是围绕着利润进行开展的。对于利润而言，一方面是货值，一方面是成本，最大化的开源节流是实现利润最大化的基本原则。

对于利润指标而言，从设计角度来说，最重要的便是指标数据，这才地产设计人尤其是关注的地方。

2、落地阶段：车位配比住宅1个/100㎡，商业1.5个/100㎡，住宅全地下，公建地面停车率30%，学校全地上，地下增加247个车位，地下车库面积增加约8200㎡。

每个项目施工过程或多或少都会产生变更。设计变无法完全避免，但变更太多，不仅项目签证费用大幅超额，施工进度也会被严重耽误。

比如在在方案设计阶段未对后期深化阶段审图、报规问题充分预估，最终施工完成后才发现存在以调整或优化的问题。

比如某项目，方案设计中将出租车的临时泊车位置放在会所的正前方。但后续设计过程中，该楼栋地下室增设夹层，抬高一层标高，楼前设了大台阶与雨棚。而该建筑退红线距离较小，增设台阶后出租车临时泊位被推移至红线外，不满足规划及审图要求，最终不得已将泊车位移到楼栋的侧面，影响了业主使用会所的体验。

地产开发讲究连续性，这里的连续性不仅仅是制度、体系、定位、成本管控等连续，更多的是人员团队的稳定性。

现在很多企业项目开发中，人员极度不稳定，甚至有些项目设计还没开始，营销团队、设计团队整体被换掉了，有些项目在开发过程中，管理团队已经被换过好几次了。

团队不稳定，带来项目的拉跨，现在已经常态化了，地产人你怎么看？