提成是中介行业的底层“设置”，这个“出厂设置”决定了行业的底色和游戏规则，而且提成模式一旦形成，往往又很难改变，上去容易下来难。

从国内外不同国家的经验来看，提成模式千差万别，虽然中介行业的成本结构极为简单，主要就是人的成本，如果人的总成本超过70%，任何模式下的中介公司都很难赚钱。尽管成本结构单一，提成结构却极为复杂，千变万化，各种创新模式也层出不穷。

那么，到底该如何理解提成，提成的本质是什么？高提成会有什么潜在的问题？

简单来看，提成结构主要分为两类：一是高提成模式，以美国、加拿大、澳大利亚等国家为代表，例如美国的平均提成大约在70%左右，RE/MAX为了吸引优秀的经纪人加盟，提成可以超过90%；二是低提成模式，这是日本和我国台湾地区的直营中介公司普遍采取的模式。日本三井为了避免经纪人的成交导向，2010年前后全面取消了提成，完成变成了底薪模式，信义的提成也只有12%。在2014年之前的大陆中介，普遍也是相对比较低的提成，新人起提点通常不到10%，行业平均的总提成也只有20-30%之间。

一般而言，直营中介公司更倾向于选择低提成模式，加盟品牌或加盟店店东更倾向于选择高提成模式。从提成的决定方式上，有的公司采取通提的方法，有的公司则根据业绩的不同区间采取分档计提的方式；也有的公司会考虑更复杂的模式。例如链家的做法是积分决定级别，级别决定提成，而积分又是复杂的形成与动态调节机制，通过调节积分，影响经纪人的升降速度，从而调节提成率和公司利润率。不仅如此，链家所采取的强制分边机制，虽然表面上看是一种合作分工机制，但在本质上也是一种影响业绩拆分和提成高低的关键机制。

相反，与链家不同，台湾信义虽然也有职级的升降，但是职级只影响底薪，不影响提成，提成就是统一的12%，在提成之外，信义又通过利润分享与留任资金等机制激励和留存经纪人。

当然，还有非常多的提成方式，例如美国的许多加盟品牌为了吸引网红经纪人，可以给他们90%甚至100%的提成，一旦网红入驻，年轻的经纪人便会蜂拥而至，这些新人则只能拿很低的提成，在这种情况下，提成变成了一种人才策略。最为典型的是美国最大的加盟品牌KW，他们为了发展和壮大经纪人队伍，设置了七级计提方案，计算方式没有什么特定的逻辑，却显得十分复杂。由此可见，大家在提成的设计上可谓是“用脑过度”，花样层出。

然而，有意思的是，无论是提成结构多么复杂和多变，这个世界或许存在几千上万种提成方式，但真正赚钱的公司却长得都一样。例如，直营公司里最赚钱的公司就是三井、信义、以及国内几家典型的直营中介公司，它们的成本结构都很相似，甚至是出奇地一致，例如，经纪人的总成本，无论是低底薪、高提成，还是高底薪、低提成，把经纪人的底薪和提成加总在一起的总成本，这几家公司都只有40%-45%之间，几乎没有明显差异。可见，在成熟的市场和稳定的竞争环境下，经纪人在产业价值链上所能拿走的实际比例大约应该占到40%左右。

再例如，从加盟品牌对比，全世界利润率最高的加盟品牌是美国的21世纪，核心战略是把跨行业的创业者吸引到中介行业做老板，把小白变成职业化店东，教会这些店东怎么做老板，怎么招聘，怎么做委托，因此对比全球那么多加盟品牌，21世纪或许是唯一形成一整套完全方法论体系的品牌，因此它的价值特别明确就是方法论的形成、沉淀与输出，所以21世纪这个品牌很多价值，可以收取更高的加盟费，而且它旗下的店东一旦掌握经纪人招聘和保留的方法，也就不用通过高提成挖人而让自己不赚钱。因此，因为21世纪提供了价值，所以它必然会享受高利润。

相比之下，最大的经纪人平台KW能够为经纪人和店东提供的增量价值有限，它的创新主要体现在提成和分佣结构上，所以它的财务报表未必好看，也并非真的赚钱，这或许也是KW至今未上市的原因。另外一个大型的加盟品牌RE/MAX给经纪人的平均提成超过90%，所以它的加盟业务的利润率很低，赚钱主要依赖于金融和搬家等衍生服务。

因此，可以非常确定的说，这个世界上没有靠提成创新而赢到最后的公司，无论是直营或加盟，均是如此！公司之所以会存在，只有一个根本原因：直营中介的存在是因为它为消费者和经纪人创造了价值；加盟品牌的存在是因为它为店东创造了价值，离开价值创造谈提成和分配是没有意义的。

进一步来看，抛开提成结构上的表面差异，提成的背后还有更深层次的底层逻辑吗？在我看来，提成的背后有四条基本逻辑：展业成本与风险分担、管理的强弱、基础设施完善度、经纪人第三方服务市场成熟度与支出效率。我们分别来看这四个逻辑。

首先，提成的前提假设是谁承担展业成本和经营风险。美国的高提成背后是经纪人承担了大部分的展业成本和经营相关的潜在风险，不仅如此，经纪人还需要自己报税，买保险，一旦因为自己的作业瑕疵而让消费者面临风险需要承担赔付责任的时候，可以由保险公司理赔。仅仅从展业成本这一项来看，经纪人需要承担线上流量和线下社区推广的营销成本，还需要支付一笔加盟品牌使用费，同时承担线下带看所产生的交通等成本，扣除这些成本及其它保险费用、加入MLS的会员费用之后，经纪人的税前收入只有总佣金的40%左右，换言之，平均70%的提成率，经纪人最终分到的真实比例只有40%。这个比例与信义、三井等直营中介公司经纪人的比例没有区别。

反观我国大陆中介的情况，大部分展业成本由经纪公司或者店东承担，消费者赔付责任也由公司承担，在这种情况下，行业却走向了高提成，这不得不说是一种悖论。根据微观的调研，很多公司或门店为了抢人，经纪人的提成率已经达到50%，甚至超过了70%，在这种情况下，二手房业务不太可能产生利润，公司没利润，就没有能力为经纪人提供更好的培训与成长环境，更不能建立一个有效的中后台为经纪人赋能，因此，经纪人的离心力也更强，为了让经纪人留下，不得不给出更高的提成，于是每一波行业开店潮，都会伴随着一波抢人潮，抢人的主要手段就是提成，于是提成率不可避免地日益走高。更大的问题在于提成的上升成为一种现象，一种刚性的选择，上去容易下来难，这就是提成的“棘轮效应”。

其次，提成的背后是管理，高提成的背后假设是经纪人已经成熟到可以做到自我管理，经纪人不需要管理者。从管理的角度看，什么情况下才会出现高提成？大致是两种相反的情况：一种情况是经纪人已经高度成熟，可以实现自我管理，既然经纪人不需要公司的管理，公司就可以给他高提成；另一种情况是经纪人虽然不成熟，但是公司也管不了他，没有系统、没有工具、没有强大的文化和组织能力，干脆公司也不管了，就给经纪人高提成，反正他只要成交，公司多少都能分点。显然我们的现状是第二种情况，这又是一种负循环，因为没有管理能力，所以高提成；因为高提成，所以更加管不了。在无底薪、高提成的情况下，经纪人不认为自己是公司的员工，哪怕正确的管理措施，向下贯彻执行落地的时候都一定会大打折扣。因此，在某种程度上，高提成意味着管理无效。这背后的最大问题就在于经纪人极不成熟，经纪人职业化刚刚起步之时，大陆中介就全面走向了高提成，在经纪人最需要管理的时候，管理的价值却严重缺位。

再者高提成的前提条件是行业基础设施的完备度和合作机制的形成。中介行业的天然属性是需要合作，房源方与客源方相互依赖，彼此共生。如果行业可以建立完善的合作基础设施，例如美国的MLS，那么经纪人的作业难度就会大幅度降低，经纪人之间可以在MLS平台上共享房源，只要有人找到买家，并完成交易，卖方经纪人就可以拿到全部佣金，并把其中的一半分给买方经纪人。只有在这种情况下，美国经纪人与公司的劳动关系在法律层面上才能体现为合同契约关系，而不是劳动雇佣关系，因此经纪人事实上成为经营的主体，并自然拿到高提成，这背后的核心是MLS合作网络的强大。

相反，如果不存在一个行业性质的合作网络，经纪公司就需要建立内部的合作网络，这就是经纪公司给经纪人提供的最重要的内部服务，如果经纪人在公司内部觉得自己是安全的，他才愿意把房源拿出来共享与传递，而这一切的背后是公司需要建立内部的规则和合作体系，还需要建立强大的中后台执行规则，这些不仅是意味着公司成本，更意味着公司要有所作为，要解决个体经纪人所无法解决的合作问题。因此，只要公司有价值，公司就需要拿走一部分蛋糕，以运营与维护合作网络的运转，在公司价值非常大的情况下，经纪人的提成不可能像美国那么高。

最后，高提成的背后是经纪人第三方服务市场的成熟度。换言之，高提成的情况下，经纪人花钱可以购买到服务吗？如果不能，这些服务是不是应该由公司提供，如果经纪人的服务在公司内部提供，那么公司就需要留存一定比例的业绩用于提供这些服务。

具体来看，有两种情况：一种是经纪人拿走大部分业绩，自己支配它的流向，经纪人可以购买服务，例如培训等，以提升自己的专业度；另一种情况是经纪公司留存一部分业绩，由公司决定怎么安排这笔支出。例如在信义，虽然提成率只有12%，然而，这只是一个数字，关键要看信义能够为经纪人做什么？信义为经纪的提供了一套完整的教育与训练体系、为经纪人提供了大量的福利保障和强制执行的休假制度，还有生育补贴、心理咨询等各种各样的经纪人服务。

反观内地，由于不存在经纪人服务的第三方市场，公司更需要留存一部分业绩来建立内部的经纪人服务市场，满足经纪人的更多需要。然而，事实却完全相反，由于缺少基本的理财能力，经纪人拿走大部分业绩之后，甚至会用于赌博、购买奢侈品等非理性消费。

高提成本身并无对错好坏，在我国产能过剩、管理缺位、基础设施薄弱等现实条件下，高提成模式却不可避免地产生诸多危害，且这些危害几乎是自然形成的，难以逆转，把整个行业逼向难以破解的“死局”。

提成本身是一种财务策略，却在现实中变成了一种抢人策略。用高提成抢人的恶果是没有公司敢于培养人，特别是小公司更不敢培养人。

高提成恶化了公司与经纪人之间的信任关系。老板用提成“算计”经纪人，经纪人不相信老板，在没有信任的前提下，提成再高，经纪人都觉得被老板剥削了。因此，高提成最终激发的不是经纪人的奋斗精神，而是“会计精神”。特别是高提成逻辑下，本质是把责任与风险一起让渡给经纪人，既然经纪人承担风险，经纪人就要自己做老板，永无宁日。

高提成等于管理的无效和管理的负循环。在实践中，高提成=不合作=自己开单=不带徒弟=成交为王=客户体验差=低费率=掠夺客户。可以说，这等式右侧的所有问题正是当下我国中介行业的真实写照。

高提成导致高流失和高成本。表面上看，从经纪公司角度看，高提成意味着低投入、低成本。实际上，高提成的必然结果是经纪人的高流失，人员流失是经纪公司的最高成本，不仅意味着显性的成本，也意味着商机和资源利用的低效率，也意味着客户的低满意度，并进一步导致很低的客户重复交易与转介绍，获客成本会一直很高。

高提成等于经纪人不成长、不发展，也等于经纪人的不安全感。既然可以通过低费率这种简单粗暴的方式获得收入，就不需要学习。既然没有底薪和福利保障，那就能做一单是一单，既然一单可以改变命运，那就无论如何抢一单再说。因此，经纪人的工作变成了每天如履薄冰，每天小心防范同事和对手，心理着承受极大的负担和不安全感。

综合以上所有问题，高提成等于所有公司都不太可能赚钱。除了一些极个别城市的中介公司，绝大部分中介都不太可能通过二手房中介业务实现生存与发展。过去这些年，新房渠道的红利掩盖了这些问题，新房收入让大部分中介获得了阶段性的补充收入来源，如果不是因为新房，恐怕大陆中介早已陷入全面亏损的境况。