随着地产进入管理红利时代。精细化管理将成为核心竞争力，喊着对标制造业的房企越来越多了。

如果将地产项目全周期划分为投资拿地-设计建造-营销-物管这四个阶段，变革压力首先落在设计及建造阶段。

这个阶段对项目的品质、成本影响最大，而这个阶段的周期最长，不确定最大，也是最容易产生偏差的环节。

对标制造业，设计建造阶段必然面临革新。目前，头部房企大多完成了产品标准化体系的搭建，工程环节的变革正在快速推进，工程管理的创新提速了。目前主要变化有哪些？未来会进化到什么程度？

最近，明源君在一篇文章中提到，地产的商业模式，将经历项目模式-标准化产品模式-平台生态模式。但并并非所有阶段都可以完成模式进化的。比如营销阶段部分房企已经进入平台生态模式，而工程建造正逐渐进化到标准化产品模式。

大部分的房企到了一定的规模之后，都会走出大本营，走向全国化。

而扩张的同时要保证管理不变形，需要一整套的牵引机制。将整个生产过程工艺做法及管理动作管理流程标准化，可实现在新区域快速复制。很多房企还会采用新老员工搭配的干活的形式，新员工做老项目，老员工做新项目，在风险可控的前提下进行快速复制。

房地产也从过去高达十几个点的利润，回落到八个点左右。降本增效是当前最大挑战。工程建造及管理全部标准化，一来降低了试错率，二来实现管理提效，三来也保证出品相对稳定。

一方面建造过程非常多环节为工人手工劳作，产品的质量高度依赖于劳务工人的水平；

举个简单的例子，早期的混凝土是现场搅拌的，原材料的配比全看师傅的经验，搅拌不均匀的现象随时可能出现。后来全部采用商品混凝土，从原料输送、称重到搅拌、装车全是电脑控制，减少了人工操作的随机性，有利于混凝土架构的连续性，提高了工程的质量。生产效率也极大提高，人工搅拌一小时生产30-50立方米，而商品混凝土企业可生产1000多立方米。

工程建造环节非常长，许多环节仍没办法实现模块化生产，流水线作业。但这几年生产工艺上陆续出现一些新变化，比如铝模替代传统木模，全混凝土外墙一体成型，自动爬架、高精砌块等等。

最近，万科一个项目在行业内引起一阵轰动。这个项目现场实现了标准模块化作业，从图纸深化优化设计、到集中加工、再到专业流水施工，实现了集约化生产管理。

万科是国内最早推行住宅工业化的房企，目前，其工程环节的管理标准也较具代表性，建造体系包括精益建造3+2之安全标准化工具箱、三个一百样板做法、节点构造做法、标准工期策划以及3+1工业化建造体系等等。

地产是作为甲方而存在，真正下场干活的是施工单位及劳务单位。

甲方不是甩手掌柜，而是需求的提出者，也是标准的输出者。

事前，严格实施样板先行，要求施工单位将某个环节先做一个样板出来，甲方考核满意了，再进行大面积的推广。

事后，输出管理标准。明源君了解到的，许多头部房企都制定自己内部的检查验收标准，比如交付前，需要完成施工单位自检-项目部检查-区域抽检-客户开放参观-正式交付这几个环节。

而且检查验收要求全过程留痕，每一步检查验收结果都要在线记录，明确验收情况和责任人，并跟踪整改过程直至销项，形成缺陷管理理闭环。

数据显示，目前在职的农民工40岁以上已经超过50%，假设以中国的城市化率还有10年发展空间来计算，10年以后这些农民工已经很难继续承担工程施工工作。建筑业“后继无人”。

近期，碧桂园旗下9款建筑机器人正式发布，引起了极大关注。这次首批43台建筑机器人分批上岗，后续还将会有104台建筑机器人陆续加入。该批机器人可以自动化完成施工作业，而且效率更高，比如铺地板和铺墙砖的效率可达普通工人的4倍。

机械化作业之所以过去没有大范围普及，其中一个原因是以前劳动力成本低，机械化成本高。而当前，劳动成本慢慢高过机械化成本。这让房企意识到，必须像制造业那样使用机械设备进行生产建造。用机械设备建造，对人的依赖性将降到最低。不仅劳务工人会减少，就连管理人员的需求都会大幅下降。就像过去一个物流仓储需要多位管理者，现在几千平的园区可能只看到机器看不到管理人员。

明源君在此前文章中提到，平台生态模式最大的特点，就是自己掌握核心资源、自己定标准就可以了，大部分活可以交给别人干；而其实现的前提是完成标准化。

房企做项目开发， 本质上来讲是资源整合的过程。工程建造是资源最集中的环节，人、机、材、法、环，这个环节最多可能牵涉到上百家左右的供应商。地产作为甲方，并不需要亲力亲为，只是将这些资源组织起来，让他们高效协同运转；

在降本提效的目标驱动下，房企内部组织架构越来越精简，许多职能从地产剥离出去，转移给合作伙伴，地产方只需要输出标准、提出要求即可。

比如最近碧桂园在试点的组织极简模式，项目部仅配置三个人，其中项目总负责全面管理、报建和外联；工程经理负责安全、质量、进度、成本；项目综管负责集团所有资料及文书并协助报建。

上下游产业链日渐成熟，专业化分工越来越细，整个工程环节越来越接近于制造业，零部件在供应商独立生产加工，现场再进行拼接安装（比如前文提到的万科的“一站式加工配送超时”），甚至只输出品牌即可。

再如构件预制，现在一些构件和配件（如楼板、墙板、楼梯、阳台等）在工厂里面加工，再运输到建筑施工现场，通过可靠的连接方式在现场装配安装起来。

明源君了解到，大型的构件生产厂家，已经和部分房企共建标准，在产品标准化体系下完成构建标准化。也就是说，一条生产线上生产出来某个PC构建，可以适用于不同的地产项目。构建的模具不再是一次性的，重复利用率非常高，可以有效的降低成本。

未来，对房企工程部门来说，首先要具备标准化能力，其次能够整合优质的供应商资源，第三还要能打造品质管控力，并形成自己的品牌。

这两年，少部分房企已经有这方面的动作。

比如旭辉提出透明工厂，形成了标准透明、材料透明、过程透明、检验透明、服务透明等5大透明和12大体验，将晦涩难懂的建筑材料、建造工艺等以透明化、可视化、可触摸的方式呈现在大众眼前。

另外，采用常态化工地开放，地库展示区、精装材料展示区、建造过程展示区、工艺工法样板间、精装样板间等区域全部开放给客户参观；基层墙体抹灰找平、高强粘接剂、保温体系、装饰面层等多道工序，地面铺贴、墙面涂饰等工程的各道工艺工法也进行样板实体展示，并在旁边清晰地附上质量检查方法及标准。

此外，材料可溯源，出厂检测合格证向客户直接展示；材料的从出厂到交付，整个检查验收过程的对客户公开。戳此，保质量，让客户放心

东原今年推出的超级工厂也是类似的思路。

这一举措，让一直处于后方的工程管理走到前台，形成了自己的品牌辨识度。一来倒逼项目内部管理常态化；二来成为营销卖点，助推项目去化和溢价。

房企将工程管理的部分职能转移给供应商，必然需要改变现在这种榨干供应商最后一分利润的做法，重新进行利益分配。给供应商预留更多利润空间，考核机制上给予更多弹性奖励，甚至双方进行利益捆绑，让对方发挥“主人翁”精神，主动把活干好；

地产的利润，更多来自产品本身溢价，以及内部降本提效“省”出来的钱。设计及生产建造形成影响力之后，即使自己不拿地建项目，对外输出标准、输出品牌，做专业开发商、承接代建业务，赚的钱一点都不少，绿城管理就是一个最好的例子。

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