有个同行讲：房地产的底层逻辑是供应链。

在供应链的生态里，建筑公司是一个重要的角色，很多时候可以决定一个项目的生死。

作为生态链中的重要环节，几乎所有的开发商都热衷于拥有一家自己的建筑公司 ；从TOP系碧桂园的腾越建筑、华润的华润建筑、富力的天力建设、雅居乐的振中建设，到一些本土中小房企等等，都有自己的子建筑公司，今天我们来聊聊拥有一家自己的建筑公司的魅力到底在哪里？

作为生态链中的重要环节，一个好的总包单位往往可以决定项目的生死，所以在这个环节上，房企老板们甚至会亲自关注、选择、确定，但是外部的终究是人家的，房企老板们也都热衷于拥有一家自己的建筑公司。

有的是为了获取更多的利润，例如闽系房企，不但有自己的建筑公司，并且采用劳务大清包模式，把施工过程中的利润也牢牢的握在了手里；

有的是为了风险控制，许多房企初衷很简单，吃过了处处受制于施工单位的苦，从报批报建、进度、品质、结算到最后的竣备，如果玩不好，一个项目有可能会拖死一家小型房企（特别是遇见央企国企，不怕打官司），所以要成立自家的建筑公司，给自己的地产主业做配套保障。

拥有了自家的建筑公司之后，在这些方面上确实有较大助力：

1、控风险。从开工到竣备交付，不管是资金流向的把控，还是报批报建以及结算竣备，主动权都在甲方手里，甚至在过程中出现更换实际承包人的情况也是可以把控的；

2、拓融资。自从房地产融资渠道被堵死之后，中小型的房企融资渠道收窄，通过旗下全资供应链实体进行融资是当前行之有效的一种办法。

3、获取监管资金。大家都懂的，监管资金管控非常严，想要提前获取监管资金需要要和施工方反复沟通交涉，甚至还要签订内部协议、分配比例，哪有自己成立公司左手到右手方便。

谁能理解我的难？

笔者了解到了很多房企自建供应链的建筑公司，从成立之初就存在定位不清晰，本来是为了控风险，结果市场上行期、形势一片大好，就慢慢抛弃初衷，想走独立的市场化路线，问题往往就出在‘市场化运营’，不是哪个房企的建筑公司都具备‘市场化运营’的基础，于是乎，各种矛盾层出不穷。

1、从公司建设等各方面投入的资金和资源不足，公司成立周期较短，人员均为短期拼凑，没有企业文化、没有沉淀积累，引进不来高质量人员，也没有培养出来的员工，企业管理体系不健全、人才梯队不健全，企业整体竞争力不高，企业综合竞争力不强；

2、其他供应商的欠款优先支付，内部的兄弟单位，要钱真是一个难，官司即使打到集团老板，也总是有个优先级，外部的总要优于内部的，内部的不帮地产扛，要你干什么，扛着扛着腰就扛断了；内部的欠款直接影响外部的竞争，别说外拓，自己的项目都难以维持经营，哪有精力外拓；

3、‘肉烂在锅里’、‘肥水不流外人田’，杂活累活、包不出去的活必须都得自己单位干，擅长不擅长不重要，赔不赔不重要，重要的是一定要圈给你，地产目标成本控的杠杠滴；

4、越是内部公司越是要从流程、审批、配合上越是要规范、越是要讲程序、讲规则，官僚、内卷、推皮球被发挥得淋漓尽致。

总之，我们的定位是控风险，通过挂靠联营收取稳定的管理费用、架构也不大，也帮房企姥爷们控制了风险，甚至我们还可以去做供应链融资，这不香吗？但是集团资源投入不够还非要拔苗助长，在独立核算、自负盈亏的压力下，我们真的是有心无力！

1、外部单位竞标价格低，能垫资，支付条件还更苛刻；内部单位不但不能垫资，甚至许多供应链还需要预付款；一旦工程款支付不到位，外部单位还能克服困难往前走，内部单位一天到晚就是钱，只要没钱就问甲方爸爸要，合同的支付节点貌似对他们没有约束；

2、利润都跑哪儿了？价钱比外部单位高、付款条件比外部好，因为自家单位地产本身就进行了部分让利，最后地产自身的利润率下降了，自家单位反到也没赚到钱；

3、乙方项目经理比甲方项目总还牛。由于自家的乙方不是独立市场化的管理模式，管理的系统性和体系性薄弱，新项目仓促上马，项目班子仓促组建，员工没有归属感，制度和标准性不强，最后造成浑身有劲使不出来；在甲方爸爸这里，进度进度上不去，质量质量管的一塌糊涂，企业管理流程繁杂，一线权力有限，最后的结果就造成了乙方管理团队跟甲方项目对着干，最后就留下了干啥啥不行、捣蛋第一名；

4、品质一言难尽。施工单位的质量管控虽离不开架构、体系的保证，但劳务班组、劳务工人的作业资源更是其宝贵财富；别人家的队伍市场化程度高，懂甲方爸爸的标准，做起来游刃有余，自家的做起来不是驴不拉就是磨不转；

5、自家产业链上的这些负责人大多是皇亲国戚，企业有老板这个后台，有恃无恐、无视规矩、无视合约，芝麻点大的事儿不是找这个领导就是找那个领导；根本不把职业经理人放在眼里，企业都是自家的，这些外人算个啥，对于这些企业的管理往往是地产开发人心头的痛。好吧，你喜欢找领导找老板，以后啥事儿都找领导去，反正我按规矩办。

总之，外部优秀的单位那么多，不但活儿好还便宜，甚至有些能垫资有些能融资，分担了开发的风险，保证了开发的品质；自家单位占了地产部分的利润，诟病这么多，还非要用，这到底是为什么？

从2021年下半年到现在，有4家特级、11家一级建企申请破产重组/清算，或100%股权转让、拍卖。仅在2022年4月，至少已经有19家企业因债务违约，申请破产/债务重组/公开拍卖。

2．2022年4月，湖南桔洲建设集团有限公司（建筑工程一级资质）在阿里拍卖平台公开拍卖，最终以1520万的价格经过19轮竞拍成交！

3．2022年3月，浙江富卓建设有限公司（房建一级资质）在阿里拍卖平台拍卖100%股权，最终以1730万的价格成交。

5．2021年11月，南京溪铁建设工程有限公司100%股权以底价1400万元，在网络上公开转让。该公司拥有建筑工程一级资质、钢结构工程专业承包一级资质。

特一级企业在行业内的影响举足轻重。虽然企业数量占比不到10%，却创造了建筑业70%以上的总产值。一旦他们也遭遇经营困境，可以想象中小企业面临的境地如何。

建筑业的2022年注定是一个大变之年，地产业的震动有多广、烈度有多大，决定了2022年建筑业的震动有多大。

自从有了自家的建筑公司之后，因管理而造成的各种扯皮问题接踵而至并且逐步成为常态。

原希冀建筑公司能够不仅给自己地产提供生产保障，还能内外同频竞争，独立市场化经营甚至创造利润的愿望逐步落空。

优秀的建筑公司不是一日炼成的，回顾中建、省建等大型建筑公司发展史，哪个不是经历数十年的发展，从组织架构、流程管控、专业人才梯队建设等都倾注了大量的时间和资源，这不是招两三个高管就可以解决的问题。

最终还是要回归到企业的定位问题，是独立经营发展，还是为地产生产保障服务。

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